PUSAT LABA

Pengertian Pusat Laba

Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut pusat laba (profit center). Dengan kata lain, pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya menunjuk ke arah yang berbeda).

Petimbangan umum

Organisasi fungsional adalah organisasi yang fungsi produksi dan fungsi pemasaran dilakukan secara terpisah.Jika suatu unit organisasi bertanggungjawab sekaligus terhadap fungsi produksi dan pemasaran disebut denngan divisional.

Kondisi untuk mendelegasikan pertanggungjawaban perolehan laba

Keputusan manajemen untuk meningkatkan biaya dengan harapan akan mendatangkan pendapatan.Keputusan ini disebut expense/revenue trade-off. Contohnya adalah tambahan biaya iklan dengan harapan akan menambah pendapatan.

Ada 2 kondisi untuk mendelegasikan pusat pertanggungjawaban laba :

1.    Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibituhkan untuk membuat keputusan.

2.    Harus ada cara untuk mengukur keefektifan atau trade-off atas keputusan yang dibuat oleh manajer

Keuntungan Pusat Laba

Menjadi unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan keuntungan sebagai berikut:

1.    Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan yang dibuat oleh manajer yang paling dekat dengan titik keputusannya.

2.    Kecepatan dalam membuat keputusan operasional dapat meningkat karena mereka tidak perlu persetujuan kantor pusat

3.    Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga mereka dapat lebih focus pada isu yang lebih luas.

4.    Manajer divisi lebih bebas  berkreasi dan berinisiatif.

5.    Karena pusat-pusat laba adalah perisahaan yang independen, sehungga memberikan dasar pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapat banyak pengalaman dala mengelola semua area fungsional dan manajemen tingkat tinggi dapat berkonsentrasi pada potensi kerja yang lebih tinggi.

6.    Kesadaran untuk memperoleh laba dapat ditingkatkan, karena para manajer bertanggungjawab atas laba, sehingga akan selalu mencari jalan untuk meningkatkan labanya.

7.    Pusat laba memudahkan seorang manajer puncak memperoleh informasi tentang profitabilitas komponen-komponen perusahaan.

8.    Pusat laba didorong untuk meningkatkan kinerja kompetitif.

Kelemahan Pusat Laba

Pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kelemahan:

1.    Dalam system desentralisasi, manajemen puncak akan kehilangan pengendalian karena hanya mengandalakan laporan pengendalian manajemen.

2.    Jika manajemen kantor pusat lebih mampu atau memiliki informasi lebih akurat, maka kualitas keputusan yang diambil oleh manajemen unit bisnis akan berkurang.

3.    Perselisihan antara manajer pusat laba akan terjadi berkaitan dengan penentuan harga transfer dan pengalokasian biaya bersama.

4.    Terjadi kompetisi antara unit-unit organisasi sebagai satu unit fungsional yang bekerja sama.

5.    Divisionalisasi menagkibatkan tambahan biaya karena ada tambahan manajemen, staf dan administrasi.

6.    Kompetisi para manajer mum dapat hilang pada organisasi fungsioanal karena tidak adanya kesempatan mengembangkan keahlian.

7.    Lebih menekankan profitabilitas jangka pendek.

8.    Belum adanya system yang memuaskan untuk menjamin laba setiap pusat laba dapat mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Batasan Wewenang Unit Bisnis

Manajer akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Tetapi jika perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada.

Batasan Dari Unit Bisnis Lain

Salah Satu masalah utama akan terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain, sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian, sehingga ada 3 keputusan yang harus dilakukan :

1.    Keputusan produk

2.    Keputusan pemasaran

3.    Keputusan sumber daya

Batasan Manajemen Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian yaitu:

1.    Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis

2.    Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan

3.    Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi

Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas-aktivitas domestik. Unit bisnis yang ada harus saling bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia. Setiap unit bisnis memiliki suatu “perjanjian” yang menyatakan aktivitas-aktivitas pemasaran atau produksi yang boleh dilaksanakan, dan unit bisnis tersebut harus menjaga untuk tidak beroperasi diluar perjanjian tersebut, meskipun jika unit bisnis tersebut melihat kesempatan laba dengan melakukan hal itu.

Pusat Laba Yang Lain

Unit-unit fungsional

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, dimana setiap unit diperlukan sebagai unit penghasil laba yang independent. Tetapi, subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.

Unit fungsional terdiri dari beberapa sub unit :

1.    Unit Pemasaran.

Harga transfer didasarkan pada biaya standar.Aktifitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off  pedapatan/pengeluaran yang oprimal. Harga transfer yang di bebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual dari produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya manufaktur, dimana hal ini  mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manajer pemasaran.

2.    Unit Manufaktur/Produksi.

Aktifitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standard an anggaran overhead . Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjanya.

Oleh karena itu, dimana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, diajurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktifitas-aktifitas seperti pengendalian mutu,penjadwalan produk dan keputusan buat atau beli(make or buydecision). Salah satu cara untuk mengukur aktifitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.

3.    Unit pendukung dan jasa/pelayanan.

Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktifitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor  pusat dan divisi pelayanan perusahaan-perusahaan, atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri.

Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajernya termotivasi untuk mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak lari, sementara para manajer unit penerima termotivasi untuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima sesuai dengan harganya.

4.    Organisasi lainnya.

Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun, para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik.

Mengukur Profitabilitas

Terdapat 2 cara mengukur  profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba yaitu :

1.    Pengukuran Kinerja manajemen à Yang berfokus pada hasil kinerja manajer dalam pengambilan keputusan. Pengukuran menggunakan perencanaan, koordinasi dan pengendalian aktivitas pusat laba setiap hari.

2.    Ukuran Kinerja ekonomi à Yang berfokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi, sehingga dapat mencapai atau memenuhi anggaran laba.

Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain. sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi persaingan dan ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut.

Jenis-jenis Ukuran Profitabilitas

1.    Contribution margin ( laba kontribusi )

Alasan utama penerapan laba kontribusi adalah biaya tetap merupakan biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer.

Margin kontribusi menunjukan rentang(spread)/selisih antara pendapatan dari penjualan dangan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense)berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.

2.    Direct profit ( laba langsung divisi )

Menggabungkan seluruh biaya, baik yang dapat ditelusuri atau tidak.

Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat tersebut tanpa memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini. Jadi rumus laba langsung = penjualan – (beban variabel+beban tetap)atau margin kontribusi – beban tetap(yang terdiri dari beban pokok penjualan , beban pemasaran, dan beban administrasi umum).

Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur manfaat dari biaya-biaya kantor pusat.

3.    Controllable profit ( laba terkendali divisi )

Biaya yang dimaksud adalah biaya yang dapat dikendalikan dan ditelusuri pada divisi yang bersangkutan oleh manajer pusat laba.

Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokan menjadi 2 kategori yaitu: dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis. Controllable profil=direct profit-beban terkendali dari kantor pusat

4.    Income before tax  ( laba sebelum pajak )

Dasar pengalokasian ini menunjukkan jumlah relative biaya yang terjadi pada masing-masing pusat laba. Ada 2 macam cara penerapan pengalokasian ini yaitu :

·       Biaya yang terjadi oleh kantor pusat seperti biaya pada bagian akuntansi dan administrasi tidak data diawasi oelh manajer pusat laba. Oleh karena itu biaya tidak dimaksukkan karena tidak dapat dikendalikan.

·       Kesulitam nenemukan metode yang tepat untuk menaglokasikan biaya kantor pusat yang benar-benar berhubungan dengan pusat laba.

Dalam ukuran ini seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi ini.  Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut.  Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.

Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, dimana kolom “anggaran”dan “aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang hampir sama untuk pos khusus ini. Profit before tax dihitung=controllable profit-beban kantor pusat lainnya. 

5.    Net income (pendapatan bersih )

Dengan cara ini perusahaan mengukur kinerja pusat laba dari jumlah pendapatan bersih setelah pajak.

Pengukuran laba terakhir adalah menggunakan laba bersih setelah pajak, yaitu laba sebelum pajak – pajak penghasilan pusat laba yang bersangkutan.

Pendapatan

Memilih suatu metoda yang tepat didlam pengakuan pendapatan merupakan sesuatu yang penting, sehingga apakah suatu pendapatan dicatat ketika ada pesanan atau ketika pesanan dikirimkan atau justru saat uang diterima secara tunai ?

Untuk menentukan keputusan yang tepat, perlu ada keterkaitan dengan pendapatan yang biasanya telah ditentukan. Dalam situasi tertentu keberhasilan suatu penjualan ternyta ditentukan juga oleh pusat laba. Idealnya, setiap pusat laba dapat memberikan piutang pada setiap transaksi.

Pertimbangan Manajemen

 Setiap jenis pengukuran profitabilitas yang telah ditampilkan pada tabel diatas telah digunakan oleh beberapa perusahaan.

Sebagian besar perusahaan di amerika serikat termasuk didalmnya ada beberapa perusahaan yang mendiskusikan biaya tersebut pada saat mengevaluasi bersama dengan para manajer perusahaan, sehingga mereka berpikir apakah ini sudah cukup terkendali atau tidak.